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Todo mundo quer contratar gerentes de projeto
Responsável por assegurar a entrega das diversas obras em andamento no Brasil, o gerente de projetos é o profissional que tem vaga em praticamente todos os mercados
São Paulo - Construir uma plataforma de petróleo, colocar um estádio de futebol de pé, fabricar um novo modelo de avião, levar ao ar um novo software corporativo. A rotina de um gerente de projetos inclui tarefas tão complexas e abrangentes como essas. É ele quem garante que tudo será entregue no prazo prometido, dentro do orçamento previsto, utilizando os recursos certos e com o mínimo de risco possível.
Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por esse profissional está em alta no mundo todo. De acordo com o Project Management Institute (PMI), associação que reúne e certifica profissionais do setor, serão criados 13 milhões de novos postos para gerente de projetos globalmente até 2020.
Com Copa e Olimpíada no horizonte, reservas de petróleo no pré-sal a serem exploradas e obras de infraestrutura a todo vapor, o Brasil ostenta uma constelação de projetos a serem entregues.
O país tem a quinta maior demanda por gerentes de projetos do mundo. Nos próximos sete anos, serão necessários mais de 1,3 milhão de profissionais para dar conta do recado. “O capital investido nesses projetos é altíssimo e qualquer falha representa um prejuízo enorme”, diz Ricardo Triana, vice-presidente do conselho diretivo do PMI.
Diante de tanta responsabilidade, a recompensa é alta. O salário médio de um gerente de projetos no Brasil, segundo levantamento do PMI, é de 12 000 reais mensais. De acordo com a consultoria de recrutamento Michael Page, os contracheques variam de 8 000 a 18 000 reais, em média, mas é possível encontrar profissionais ganhando até 50 000 reais.
“O que determina o valor é a experiência da pessoa e o quanto ela pode trazer de retorno para a empresa”, diz Lucas Toledo, gerente executivo da Michael Page. “Em um grande projeto, como uma mina, por exemplo, uma entrega antecipada significa uma economia de milhões.”
De olho nesses potenciais benefícios, a Rolls-Royce, que opera nas indústrias naval, de energia e defesa civil, entre outras, firmou uma parceria com a Universidade de Manchester para trazer ao Brasil um programa diferenciado de formação de gerente de projetos. A iniciativa nasceu no Reino Unido, em 1999, de uma parceria entre a universidade e a empresa, e foi replicada apenas em outros dois países: Estados Unidos e Singapura.
No exterior, o programa de mestrado já capacitou mais de 400 alunos — 148 deles funcionários da Rolls-Royce. A iniciativa de trazer o programa para o Brasil partiu da Universidade de Manchester e foi abraçada pela Rolls-Royce, que patrocinará integralmente o custo de 60 000 reais por aluno para matricular seus funcionários no curso.
A primeira turma deve iniciar o programa até meados de 2014 e as aulas serão oferecidas em parceria com uma instituição acadêmica brasileira — a universidade inglesa está em negociações com Fundação Getulio Vargas, Universidade de São Paulo e Coppead (da Universidade Federal do Rio de Janeiro). Empresas parceiras da Rolls-Royce, como Petrobras, British Gas e Embraer, também serão convidadas a matricular alunos no programa.
Essa não é uma iniciativa isolada. Segundo o PMI, o volume de cursos voltados a capacitar gerentes de projetos em universidades brasileiras cresceu 80% nos últimos cinco anos. Mesmo assim, as certificações ainda são uma importante porta de entrada para quem quiser ingressar nessa carreira. O objetivo delas é comprovar os conhecimentos técnicos e a experiência dos profissionais da área.
FONTE: EXAME.
A busca pelo culpado de um projeto fracassado e o dilema do prisioneiro
Neste artigo, Roney Médice reforça a necessidade das equipes discutirem as falhas de projetos de forma madura
*Por Roney Médice
O caminho contemporâneo para se colocar uma ideia em prática dentro de uma empresa é a criação de um projeto cujo objetivo é levantar as atividades necessárias e relevantes para que um objetivo final seja alcançado. Esse processo desde a concepção da ideia e a entrega do produto final é realizado através de um planejamento estratégico que conhecemos como projeto.
Não é meu intuito fazer definições ou trazer conceitos do PMBOK (Project Management Body of Knowledge – que é um conjunto de práticas em gerência de projetos) e sim, debater uma visão gestora sobre a consequência de um projeto fracassado no que diz respeito a “apontar” um ou vários culpados, fazendo um paralelo com o dilema do prisioneiro.
As melhores práticas de gerenciamento de projeto são fundamentais para que o administrador da empresa ou o responsável pelo projeto consiga trilhar um caminho padrão em sua atividade, mas acima de tudo, as melhores práticas não vão ditar se o caminho a ser seguido é correto ou não. Apenas, vão ajudar a diminuir os problemas do dia a dia na execução do projeto e aumentar as chances de sucesso da execução do pleito.
Entretanto, sabemos que nem sempre os projetos criados dentro de uma empresa tem um final feliz ou pelo menos com um resultado esperado. Diversos fatores podem influenciar no desenvolvimento de um projeto e dependendo da equipe que estiver a frente dessa empreitada, pode não conseguir alterar o resultado negativo de um projeto.
Quanto temos um resultado negativo de um projeto, que ao final não atendeu as expectativas geradas na fase de planejamento ou por sua execução conter diversas falhas operacionais que inviabilizam a execução do projeto, é normal procurar os responsáveis pelo resultado negativo para que algumas soluções possam ser levantadas ou simplesmente para realizar as temidas “punições” aos responsáveis.
Claro que cada projeto deve estar vinculado a um Gerente de Projeto, que é o gestor líder do projeto em andamento e sem sombra de dúvida, eu diria que ele tem uma “responsabilidade objetiva” quanto ao resultado final. Todavia, podemos ter autores diretos que influenciaram para o fracasso de um projeto e não necessariamente o líder do projeto teria a culpa unilateralmente.
Por exemplo, em um projeto de desenvolvimento de sistema, pode ser que o gerente do projeto não saiba nada sobre programação e que confie na equipe de programadores para que o sistema final tenha sucesso em sua implementação e assim, o projeto tenha um sucesso esperado.
Contudo, ao final da programação e passada a fase de homologação, só foi detectado um problema gravíssimo de vulnerabilidade ou problema de integração entre alguns módulos a partir do momento que o sistema passou a ser utilizado pelo cliente final. A princípio, o projeto foi concluído com sucesso mas com a descoberta do problema, dependendo das circunstâncias, o sistema tem que ser abortado o seu uso para evitar prejuízos futuros. Isso é o que eu chamo de um projeto fracassado, quando inviabiliza o produto com a descoberta de um problema.
E nesse momento, quem é o culpado pelo fracasso desse projeto? O gestor do projeto que não conseguiu mensurar essa possibilidade de erro na integração entre os módulos? Os programadores que não testaram a contento conforme as melhores práticas de desenvolvimento de software? Os analistas de sistemas do projeto que não souberam realizar corretamente o diagrama de fluxo de dados? A quem culpar?
Essa busca pelo culpado eu faço uma comparação com o dilema do prisioneiro, um problema clássico da teoria dos jogos (em que cada jogador, de modo independentemente, quer aumentar ao máximo a sua própria vantagem sem lhe importar com o resultado do outro) e pode ser comparado em que dois suspeitos são presos por um crime, mas não existe uma prova fundamental para que se possa incriminar um deles. Com isso, é oferecido vantagens pessoais para cada um deles, de forma separado, e sem saber que a mesma vantagem está sendo oferecido ao outro, para que o mesmo atribua o crime ao outro e assim, conseguir o benefício com a exclusão da culpa.
Será que ao invés de cada um tentar colocar a culpa no outro, não é melhor realizar uma cooperação e achar uma melhor saída para evitar apontar determinados culpados e o prejuízo final ser ainda maior?
No primeiro momento, atribuir a culpa ao outro poderia trazer uma vantagem pessoal mas ainda acredito que se todos cooperassem, o resultado final seria melhor. Mas como no dilema do prisioneiro, em que o ponto chave é incentivar individualmente que cada um delate o outro, existem diversos projetos fracassados que vivemos um dilema de prisioneiro nas equipes: ninguém quer aceitar para si o fracasso do projeto. Sempre há necessidade de se culpar o outro.
FONTE: LG SISTEMAS.
Empresários criam versões locais para o Vale do Silício
Empresários tentam replicar em cidades brasileiras o clima de negócios do Vale do Silício, na Califórnia, conhecido pela concentração de empresas de tecnologia, como Google e Facebook.
As iniciativas fazem até referência ao nome da região dos Estados Unidos: em São Paulo, é a "Praça do Silício"; em Belo Horizonte, o "San Pedro Valley" e em Alagoas, o "Sururu Valley".
A "Praça do Silício" é o apelido que um grupo de empreendedores deu à Praça da República (centro da cidade).
Um dos promotores da ideia, Pieter Lekkerkerk, 38, cofundador da Escolha Seguro, diz que, por enquanto, existe "a semente de uma rede que quer reforçar a região como uma opção viável para estabelecer start-ups" (empresas de base tecnológica). Lekkerkerk lista os motivos pelos quais a região é interessante: aluguel barato e oferta de transporte público. Ele conta que são pelo menos seis empresas na região, até agora -outros perguntam como é ter escritório no centro.
A vantagem da proximidade é a de ter parceiros de negócios e potenciais funcionários em um só lugar. "Não é a primeira vez que se fala disso", diz Tadeu Masano, professor de geografia de mercado da Fundação Getulio Vargas. Ele lembra que houve um projeto para levar empresas de tecnologia à região da Luz, próxima da República. Nunca saiu do papel.
A diferença agora é que a iniciativa partiu das empresas. Em casos de criação espontânea de uma identidade para uma região, ou seja, sem incentivo fiscal para que as empresas se instalem lá, a lógica é como a de um bairro residencial: "Muda-se para um local porque amigos estão lá", afirma Masano. Em Belo Horizonte, o fenômeno é parecido: empresas instalaram-se no bairro de classe média São Pedro.
Diego Gomes, 28, fundador da Rock Content, conta cerca de dez start-ups na região. Ele diz que quatro se instalaram na mesma rua e "brincavam que São Pedro era o Vale do Silício de BH". Hoje, diz, há um senso de comunidade, com troca de experiências. Esse intercâmbio de ideias também vem acontecendo na cidade de Maceió, afirma Tony Celestino, 29, fundador da LoteBox. Diferentemente das outras iniciativas, o Sururu Valley não é um bairro, mas todo o "ecossistema" de start-ups de Alagoas. "Concentra-se em Maceió, mas já tem movimento em Arapiraca", conta. A cidade é a segunda maior do Estado e a principal do agreste alagoano.
Diferentemente das iniciativas recentes, o parque tecnológico do Recife foi induzido com incentivos fiscais e a instalação do Porto Digital há 13 anos. O presidente da instituição, Francisco Saboya, afirma que não acredita que haveria a concentração de empresas na área não fosse a iniciativa.
Fonte: Folha online
Como transformar sua ideia em realidade
O empreendedor de alto impacto é um agente de mudança. Reconhecer que até mesmo os mercados mais maduros e os negócios mais estáveis podem ser deslocados é uma parte importante do pensamento empreendedor. Ideias são como sementes para a mudança, sem elas pouco se cria, mas apenas com elas nada fazemos.
O empreendedor precisa começar com uma ideia e com a clara noção de que sua ideia precisará de muitas adaptações, complementações e mudanças de rumos radicais. Ficar preso ao conceito inicial e não dividir as impressões com outras pessoas é um grave erro para o empreendedor.
Muitos tem medo que suas ideias serão roubadas se compartilhadas com amigos, outros empreendedores ou investidores, mas é essa troca que fertiliza a ideia inicial e cria as chances para que ela prospere. O primeiro passo então é compartilhar a ideia com outras pessoas. Quanto mais, melhor.
Ao exercitar a troca de ideias e informações o empreendedor corre o bom risco de encontrar outros empreendedores que possuem ideias complementares, que junto com a sua começam a montar um quebra-cabeças ainda maior e a chance para aqueles pensamentos virarem realidade começa a aumentar exponencialmente.
A complementaridade de ideias pode revelar uma combinação ainda maior: a complementaridade de qualificações, competências, estilos e capacidades. É assim que se formam bons times de co-fundadores de empresas. De pouco adianta juntar um grupo de amigos iguais, pois o conforto da mesmice rapidamente vira uma interpolação perigosa de papéis. Já é amplamente reconhecido o poder das duplas de empreendedores que se complementam, trios e quartetos também funcionam. Mais do que isso começa a ficar difícil de lidar com a complexidade.
A configuração inicial do time muito provavelmente deixará ainda algumas lacunas de competências que serão necessárias à medida que o projeto avance. Sabendo quais são e trazendo novas pessoas de acordo com essas necessidades é muito mais efetivo do que ficar buscando currículos cheios de nomes bacanas. Experiências reais valem muito para um time que está começando um novo projeto. E buscar quem já passou por aquilo que será feito é um excelente filtro.
Fonte: Revista exame
*Daniel Heise é sócio-fundador e CEO do Grupo Direct.
De quanta autoridade precisa um gerente?
| Muitos pensam que nos tempos modernos a palavra “autoridade” não casa mais com a palavra “gerente”. Que os gerentes precisam fazer seu trabalho sem recorrer a “autoridade”. Porém uma percepção mais detalhada do fenômeno da gerencia, demonstra que isso precisa ser melhor compreendido para que tanto gerentes como subordinados possam fazer bem seu trabalho.
Primeiramente vamos definir “gerente”.
Minha pesquisa de campo diária no trabalho de consultoria me deixa perplexo com o fato de que ninguém tem uma definição clara para o que seja um gerente, embora todos tenham uma percepção intuitiva da função.
“Gerente” segundo a definição de nossa metodologia significa “alguém que é investido da tarefa de realizar um trabalho, e pode delegar parte desse trabalho a outros, mas mantém a responsabilidade pelos resultados”.
Isso significa que quando dou um trabalho a ser feito ao gerente e esse trabalho eventualmente não é feito, eu, como chefe do gerente (gerente do gerente), vou cobrar isso dele e não de seus subordinados (claro, desde que os recursos e o tempo para a execução sejam adequados, claro).
Mas, para que o gerente possa se manter responsável pelos resultados, há que ter certas condições presentes, do contrário, quando eu vier a cobrar-lhe algo, me dirá “mas com essas condições que o Sr. me impôs, não conseguirei nunca ser responsável, pois não posso fazer da forma que acho correta.”
Vejamos algumas situações:
Conseqüência: Quando eu for cobrar os resultados, o gerente me dirá “Bem, eu até poderia lhe dar os resultados, mas com esse subordinado aí que o Sr. me presenteou, e com o qual fui contra desde o princípio, não consigo.”
Conclusão: Uma das autoridades mínimas que um gerente deve ter, é a autoridade de vetar a indicação de um subordinado seu, o qual julgue inadequado (bom uma boa razão, claro!). Pois uma vez que o gerente aceite um subordinado, fica responsável pelo trabalho deste.
Conseqüência: Quando for cobrar resultados de meu gerente subordinado ele poderá me dizer “Bem, eu preciso dos meus subordinados para obter os resultados desejados. O sr. deu ordens a eles, ultrapassando as prioridades que eu tinha em mente. Eles entretanto estavam ocupados devido às ordens que o Sr.lhes deu...
Conclusão: Uma das autoridades mínimas do gerente é ter o poder de atribuir tarefas a seus subordinados. Ninguém mais deve ter esse poder, embora o gerente possa transferir tal autoridade a outros, por exemplo, quando um subordinado é “emprestado” num projeto fora de seu setor. Outra situação especial são as autoridades laterais entre funções, como por exemplo, alguém recebe a autoridade de solicitar a outro companheiro de serviço o conserto de uma máquina ou uma informação sobre o cadastro de um cliente, ou ainda um técnico em segurança recebe a autoridade de parar uma máquina caso julgue que há risco para a saúde dos empregados.
Como podemos ver, há certas práticas que causam a “des-responsabilização” de um gerente, e ao faze-lo removem dele a essência de seu cargo de gerente – o fato de se manter responsável pelos resultados de seus subordinados.
Assim, existem regras básicas a serem seguidas se queremos que a estrutura organizacional mantenha os gerentes como “gerentes” de fato e não apenas de “fachada”.
Fonte: refinne.com.br |
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